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《华为研发》读后感

发布时间:2018/05/09 09:21:34 来源:江西方兴科技有限公司 阅读236次

华为,中国民营企业界神一样的存在,也是中国众多IT人士所神往的“象牙塔”。在阅读本书之前,我刻意将让自己的头脑空白片刻,抛开了以往对华为一些支离破碎的了解,随着作者一起进入了华为的世界,历经华为从1988年2万元起家到如今销售额上千亿,见证华为从一个几个人的小作坊成长为如今数万人的国际大企业。

我钦佩于任正飞的敏锐目光、冲云豪气,为项目一掷千金;也羡慕于华为员工的宽阔舞台、丰厚报酬,将自己尽情发挥。纵观华为历程,发展期的华为备受艰辛,却充满朝气活力,而稳定期的华为内敛含蓄,却沉稳有序。在华为的成长过程中,并不缺少失败和挫折,它经历过局用交换机的失败,处在过资金链断裂的边缘(任老板差点就需要从五楼跳下去),也面临过项目众多而导致研发几近崩溃的困境,而华为却一次次突破自己、提升自己,度过危机,并逐步形成了自己重市场、重人才、重管理的企业制度和文化。

重市场

华为对于市场的重视,不仅仅体现在其赖以成名的客户服务质量上,更多的还体现在它对于市场的选择、对于市场的坚持。

市场驱动,以市场为导向

华为进入通信行业存在时代背景的偶然性,但从之后华为的发展历程看,虽然也出现过局用交换机、CDMA之类的决策失误,但其选择的业务方向基本都是以市场为导向,都是市场上体量较大的热门方向,蕴藏着较大的商机,尽管竞争激烈,但成功之后所带来的回报也更加丰厚。

坚持核心业务方向

华为始终对自己的核心业务方向保持着比较清晰的认识,并持续保持自己在核心业务方面的竞争力。2001年,为了应对日益激烈的电信器材供应商竞争,华为主动转让和剥离了所有与核心业务不相干的产品线,其中就包括“华为电气”这样在当时绝对可以算得上是优良资产的部分,集中精力和资源主攻核心业务。

集中力量,与市场抢时间

“集中力量,在一个点,一个面上有重大突破后,逐步改善公司的总体条件”,这是华为的“压强原则”。凭借着“压强原则”,华为多次在面对困境时倾其所有,集中所有精兵强将在最短的时间内破其一点,再由点带面,盘活全局。书中第十一章讲的是“研发不是赌博”,然而面对稍纵即逝的市场机会,却往往需要有放手一搏的魄力,患得患失,犹豫不决,西瓜芝麻都想要,最终只会让机会擦肩而过。

掌握核心技术,保持先进性

华为不仅善于发现市场,更善于占据、持有市场。华为的“中研部”有一批人始终在关注着核心业务方向的业界动态、先进技术,而各个业务部也有对应的“总体组”,进行前瞻性的技术研究工作,致力于使华为的产品技术在所属领域居于业内领先地位。只有掌握核心技术,不断保持自己的先进性,才能更好的巩固市场,拓宽市场;若只是对业务方向浅尝辄止,满足当前,即使在短时间内拥有了市场,最后也会被竞争对手赶超,被市场遗弃。

重人才

人才,对任何一个企业来说都是宝贵的资源,对于华为,尤其如此。

用贵的钱请聪明的人做难的事,很好的概括了华为(尤其是发展时期的华为)的用人原则。贵的钱,不仅仅是指华为员工的薪资远超平均水平,还包括员工的晋升通道、海外学习机会等等;聪明的人,尽管作者在书中曾多次提到某些产品的研发之初华为研发人员不了解设备原理、不熟悉业界先进技术,但让我们看看华为一些主要研发人员的组成:全国各大名校硕士博士、中科大少年班学员、各个通信研究所研究员,这些人可能暂时不了解某些原理和技术,但他们拥有睿智的头脑和扎实的专业基础,这也是华为后来攻克一个又一个技术难关的有力保障;难的事,从空分交换机的开发到自主芯片的研制,华为不断的挑战技术高峰,掌握核心技术,保持着通信设备领域的技术先进性,才得以击败一个又一个强敌,剑挑霸王龙。

而全员持股的实行,更是将企业人才与企业紧紧的捆绑在了一起。全员持股对于员工既具有吸引力(意味着高额的红利收入),又具有约束性(将员工的收益与企业的效益和对企业的忠诚度直接挂钩),同时还保证了企业在研发、生产上的资金投入,形成了企业和员工的利益共同体,实现了利益均沾,不得不说是任正非的神来之笔。

重管理

如果把华为比喻成一个巨人,市场是这个巨人即将击打的目标,而人才是这个巨人挥舞的双臂的话,那管理就是控制这个巨人的中枢神经。没有有效的管理,华为不可能对市场和业务方向始终保持清醒的认知,没有有效的管理,华为也不可能将这么多高级技术人才团结在一起,组织得井然有序,让每个人的能力都得到发挥。

华为的管理模式可以称为强矩阵化的管理模式,是华为不惜重金向世界先进企业学习得出的。它是建立在企业内部紧密合作的基础上,以复杂的矩阵式组织结构,将内部不同机构、不同职位以及不同人员,编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。这种结构将业务线分工和专业职能分工有机结合起来,兼顾平台打造能力和市场快速反应,充分体现了组织的作用和力量。

我认为华为的这种管理模式之所以能够取得成功,与华为企业本身所具备的实力和特质是分不开的:

华为的规模和业务体量能够支撑这种管理模式,能够消化所带来的管理成本;

有一只高水平的管理团队,不仅仅体现在专业的管理人员上,其它各个部门的负责人也大都经历过不同岗位的历练,具备较高的管理水准;

具备良好的沟通协调机制;

具备完善的绩效考核制度;

华为所倡导的“合作”企业文化,使其具备很强的执行力。

坦白的说,个人觉得华为的成功是不可复制的,它的发展历程中融合了太多时代背景和任正非人格魅力的因素在里面。企业学习华为,对标华为,学习的应该是华为在市场战略、技术、管理、用人等方面的思想,要求“神”似而不求“形”似,将华为思想与企业自身规模、目标结合,建立符合自身需求的研发和管理体系,这样才能真正站在巨人的肩膀上。

作为一个企业,如果想借鉴华为的发展经验,有几点是需要特别关注的:

聚焦业务,明确核心行业

一个企业,尤其是已度过初创期的企业,如果没有明确长期、稳定的行业方向,一直处于探索、尝试阶段,容易造成行业方向过多,广而不精,直接导致在每个行业方向上都无法保证足够的资源投入,使得其在行业方向上的成长速度落后于客户或者同行业的竞争对手,缺乏先进性,从而影响到高质量的优质项目的承接能力,行业体量不足。所以从行业发展、市场容量、先进性、可持续性等方面去明确企业的核心行业方向是非常重要的。

集中力量,打造核心优势

明确核心行业方向,需要深入的对行业方向进行理解和分析,分析行业方向的发展态势和市场容量,分析自己与主要竞争对手的优劣势对比,若发觉已无法再追赶行业先进的脚步,则放弃;若通过努力能够站到行业内的前列,则制定针对性的实施计划,并集中力量进行实施,与市场抢时间,争取在最短的时间内达成目标,打造自己在行业内的核心优势;坚持对核心行业方向的深耕挖掘,掌握行业核心技术,保持自己的行业先进性和竞争力,实现行业内的可持续发展。

加强管理,增强执行力度

也有企业参照华为模式,出台了一系列的管理制度和措施,但在实际执行过程中,却并非尽如人意,有些制度和措施并未发挥其应有的作用。在执行过程中一方面需要制定更为完善的沟通协调机制和绩效考核机制,使得部门之间的沟通协作更为顺畅;另一方面需要增强企业执行力,使出台的管理制度和措施能够真正落到实地,起到提升工作效率、提升工作质量的作用;同时还需要积极探索自动化管理手段,提高管理效率,降低管理成本。

内外兼修,建设人才梯队

对于人才,多数企业还没有条件去模仿华为的“花贵的钱请聪明的人做难的事”,可以采取“固本培元,内外兼修”的方式来进行人才梯队的建设。固本,即通过措施尽可能保留目前企业的骨干员工,这些员工对公司的业务熟悉,也不存在与公司的磨合,是利润的直接输出者;培元,是指我们在实习生的招聘和指导的过程中,有意识的去发掘稳定,具有潜质,能够迅速成长的好苗子,采取个性化的培养机制,使之成为人才梯队的有益补充;内外兼修,是指在做好内部人员的稳定和培养基础上,通过社招方式,引进一批具有丰富经验,能够给我们带来更为先进的思想、视角和技术的核心人才,为团队带来新鲜血液和活性。

(供稿:喻冰)

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